先日、TOYOTAは10月の世界生産計画を、サプライチェーンの問題で80万台から75万台に引き下げると再び発表した。これは同月2回目の引き下げである。月次生産能力を連続のに調整した後、TOYOTAは全年度の970万台の生産能力計画が変更しないと断固として述べた。
TOYOTAのロジックは、生産能力の優先順位を設定した上で事前に公告することで生産能力を調整することは、他のサプライヤーに対して保護であり、後者に反応時間を与えることである。これもTOYOTAのサプライチェーン連動の管理方式である。
サプライチェーンの健全性がTOYOTAの生産計画を深刻に影響しているようである。然し、何度かの調整の重点はいずれも本土の生産能力であり、中国の生産能力はほとんど変化しなかった。
日本本土では、工場7ヵ所、ライン10条を対象に調整した。チップが不足しているだけでなく、サスペンションや内装部品も不足している。
TOYOTAの世界生産能力は月平均85万台であり、大まかな配分は本土が25万台、海外が60万台であるが、そのうち中米の生産能力は合計約28万台である。新型コロナの感染の下で、世界のな生産能力の配置はTOYOTAのサプライチェーン管理に追加のな負担をもたらしている。
TOYOTAの従来のサプライヤーモデルでは、TOYOTAは重要サプライヤーへ投資し、株を一定数占有するのが普通である。新型コロナの感染が繰り返しの下で、アウトソーシングの弊害が顕在化し始め、垂直統合を強化する必要があり、これは特定のサプライヤーを買い取る必要があると意味する。
また、供給不足を最大限に抑制できるために、TOYOTAは越境物流を圧縮し、完成車の生産能力の近くで供給問題、特に「コア部品」を解決できる措置を模索している。
このように、サプライチェーン管理において、TOYOTAは2つの新たな発展方向を同時に構築していた。
グローバル化が損なわれた今、サプライチェーンの安定を保つことこそが、最優先事項である。生産能力が急に不要になることは、コストコントロールに不利になるからである。TOYOTAのBCP（事業連続性）ポリシーは、サプライヤーにTOYOTAのために2~6カ月分のチップを備蓄するように求めているが、過度に在庫を備蓄することはコストの暴走を意味し、しかも本土の供給ポリシーはチップのサプライチェーンには適用されない。
そのため、TOYOTAも「重点投資」方式で本土と米国で56億ドルを投資して電池生産能力を向上させている。一方、中国での拡張は新エネルギー完成車生産ラインを中心とし、FAW TOYOTAとGAC TOYOTAはいずれも単独の新エネルギー工場を設立する。TOYOTAの中国の生産能力の重みは、いつか日本の生産能力と並ぶ可能性があり、TOYOTAはそのために準備を整えている。
各地の部品需要が対立する中、TOYOTAは中国の生産能力の重要な供給を優先のに保証することを選んだ。これも実は中国における「先端戦略の存在」を保証するためである。
不足が過ぎ去った後も、TOYOTAは迅速に生産を拡大する利便性を保ち、サプライヤーにペースに乗ることを求めている。
新型コロナの感染によりサプライチェーンが次々と衝撃を受けるため、TOYOTAはサプライチェーンの危機管理から、長期のな生産能力調整適応ポリシーに転換している。主に早期警戒式の生産能力の月次調整で、上流のサプライチェーン自身の調整を促進し、少数の部品不足による生産能力の欠損をなくならせる。より柔軟な経営ポリシーが、TOYOTAのコスト競争力を確保している。これもTOYOTAが中米で生産拡大戦略を実施する支えとなっている。（自動車人/黎野）
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