ToyotaとSuzukiはこのほど、両社がインドでの研究開発と生産協力を深化させることを明らかにした。8月に両社はSuzukiが開発した小型SUV 2車種をそれぞれ販売する予定になっている。
両社の提携は2016年に始まり、提携覚書が正式に締結されたのは2017年で、2019年にグローバル提携戦略に格上げされ、同年に株式交換が完了した。インド市場での提携は、前者のサブ戦略として考えられる。
一方、2019年にToyotaはインドへの投資をいったん凍結したことがある。直接原因は「影の銀行」が暴落し、短期金利が急騰したことで、消費者の自動車購入コストが大幅に上昇したことである。インドでは新車と中古車の60%が影の銀行による融資を受けている。同年、Toyotaのバンガロール工場は一時、在庫が多すぎるとして操業を停止した。
その深い原因は、インド市場が潜在力を発揮できず、政策のミスマッチが絶えないことにある。奇抜な消費付加価値税、特許譲渡料総額の制限のほか、土地売買、労働政策、腐敗した賃貸探しなど、投資に不利な構造化欠陥が山ほどある。
ただ、Toyotaは今年5月、410億ルピーを投資して、インドで電気自動車部品を生産し、投資の雪解けを宣言した。
なぜなら、中米欧市場にとって、電動化はすでに確実性のあるサーキットだが、それらがすべての市場の局面を代表しているわけではないから。
Toyotaは戦略資源を投入し、電動化を競う決意だが、世界の他の市場で事業基盤を維持する必要がある。充電インフラが不足しているところで、Toyotaは依然としてHEVや小型ガソリン車で何かをしたいと考えている。電動化への移行が不利になれば、Toyotaは基本盤を保有することができる。
インドはそうした市場の代表格であり、ボリュームがあり、潜在力があり、放射力がある。一番の問題は、お金を稼ぐことが難しい。儲からないことに対処するには、1つはペースをコントロールすること、もう1つは儲かる仲間に引っ張ること。
そうなれば、部品投資やSuzukiとの提携実行が、「インド再開戦略」の中核になっていることは理解できる。Toyotaは40年近くインドに進出したが、あまり儲かっていないが、Toyotaはインド市場の気性を熟知しているので、辛抱強くいてくれればいい。
インドの自動車輸出は、2009年、2010年に一時のに中国を上回ったものの、中国の電気自動車の台頭以降、中国の輸出の30分の1にすぎない。サプライチェーンも小型車もうまくいけば、インドが新たなガソリン車やハイブリッド車の海外拠点となることを期待され、インド洋の東アフリカ海岸に向けた放射能力は、机上の空論ではなくなる。これらの車種は中国での競争力は無理かもしれないが、インド洋一周に置くと十分に戦える。
インド新計画、そしてインド市場の再位置づけは、現在の高震度の電動化競争に対応するToyotaのプランBである。（自動車人/齊策）
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